MANAGEMENT - HARVARD BUSINESS SCHOOL - GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: CUATRO PASOS PRÁCTICOS

"Salir de los canales habituales (por ejemplo, permitir a los empleados saltar niveles) aporta más ideas sobre cómo hacer mejor las cosas."

La mayoría de las empresas subestima la importancia de los activos intangibles, como el conocimiento, la creatividad, las ideas y las relaciones.

En nuestra economía, todo eso tiene más valor que los activos tangibles. Sin embargo, es difícil para las empresas abrazar intangibles, razón por la cual es muy raro que las protejan tan cuidadosamente como lo hacen con sus activos físicos.

¿Qué sucedería si, de golpe, sus empleados más talentosos abandonaran la compañía? ¿Cómo
puede asegurarse de que lo que aprende un departamento o división sea ampliamente compartido por toda la empresa?

La disciplina de la gestión del conocimiento (KM, por Knowledge Management) puede dar respuestas a preguntas específicas como éstas.

En muchas compañías, la gestión del conocimiento se limita al manejo de patentes y de otros temas relacionados con la propiedad de las ideas. Si usted realmente quiere desarrollar y utilizar sus intangibles, la gestión del conocimiento debe significar algo más. Debe permitir que su empresa cultive y comparta nuevas ideas, y debe focalizar la inteligencia de su empresa en lo que es realmente importante.

Usted no tiene que ser el presidente ejecutivo para implementar una KM de este tipo; los elementos pueden aplicarse en cada departamento o división. Por ello es recomendable los siguientes pasos:
1. Cree un contexto para compartir el conocimiento.
El acceso al conocimiento engendra más conocimiento, y las mejores técnicas de KM aseguran la participación de todos.
Rosenbluth International, una agencia de viajes de Filadelfia, tiene una política de reuniones abiertas. Con muy pocas excepciones, todos pueden asistir a cualquiera de las reuniones que se anuncian diariamente. Como resultado de ello, el conocimiento y las ideas se comparten y cultivan en forma cruzada mucho más rápido.
En Hewitt Associates, una empresa de consultoría en recursos humanos con sede en LincoInshire, Minois, se practica la KM de dos maneras: simbólica y real. Las salas de conferencias tienen mesas redondas, a fin de que nadie pueda sentarse en la cabecera y trate de dirigir el debate. Nadie tiene una oficina más destacada que las demás, y no existen los títulos. Todos tienen acceso a las bases de datos, y comparten lo que saben a traves de sus prácticas, oficinas y fronteras geográficas.

2. Elimine los "filtros" de comunicación.
Las políticas, las luchas internas y las responsabilidades de implementación pueden censurar las ideas en los canales de comunicación tradicionales. Salir de esos canales (por ejemplo, permitir a las personas saltar niveles) aporta más ideas sobre cómo hacer mejor las cosas.
En Alagasco, una empresa de gas natural de Birmingham del Norte, en Alabama, hay un enlace directo con el presidente ejecutivo, vía mails que llegan a toda la organización. Los empleados registran sus preguntas e ideas, sin necesidad de firmarlas.
El gigante de los servicios financieros y de seguros USAA tiene un sistema online que les permite a los empleados compartir opiniones en forma espontánea y anónima.

3 Establezca la prioridad de las tareas.
En cualquier compañía, casi todas las listas de las cosas para hacer contienen el doble de lo que se puede lograr. Un proceso de prioridad puede alinear la inteligencia y los esfuerzos con lo verdaderamente estratégico. Los líderes senior se reúnen para clasificar todas las actividades vitales, desde la primera hasta la última. El proceso permite desafiar supuestos sobre el valor de proyectos de larga duración, compartir el conocimiento sobre lo que se puede lograr, y derribar las barreras departamentales que obstruyen las ideas y la creatividad. Si algo tiene prioridad "uno", todos deben contribuir a su éxito.

4 Lleve presupuestos de tiempo.
Pocos individuos, y aún menos organizaciones, saben exactamente en qué invierten su tiempo y esfuerzos. Trate de que cada persona lleve un registro de sus actividades. Entonces, los líderes remitirán "presupuestos de tiempo", que mostrarán exactamente cómo se utiliza el tiempo en sus áreas. Ver los resultados agregados de toda su organización puede "abrirle los ojos". Encontrará que algunas cosas se pueden eliminar, y que otras pueden mejorarse. Pero lo más importante es que verá si la actividad diaria refleja sus prioridades estratégicas. Una KM efectiva exige que las personas dediquen su tiempo a desarrollar, aplicar y compartir ideas. Los presupuestos de tiempo pueden mostrar si realmente lo hacen.
Picasso tenía una colección de obras de arte en su casa. Colgaba los cuadros levemente torcidos, y ninguno de sus visitantes resistía la tentación de enderezarlos. Picasso sentía que cuando un cuadro estaba derecho, quien lo miraba se concentraba en el marco. En cambio, si estaba torcido, la belleza de la imagen se imponía. Lo mismo ocurre con el conocimiento. En lugar de tratar de colocar barreras en torno de él, tenemos que permitir que se destaque del marco.

AUTOR: NEWSLETTER DE HARVARD BUSINESS SCHOOL